“任正非憑什么能讓華為這么成功？”這個(gè)問(wèn)題我思考了十幾年。這幾年我漸漸明白，真正把人才管理做到極致的難得一見(jiàn)。

與傳統(tǒng)的金字塔式的組織架構(gòu)不同，阿米巴的組織架構(gòu)卻是自下往上的蜂巢圖，由許多個(gè)“阿米巴”構(gòu)成企業(yè)的組織基礎(chǔ)，每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的小組織。各個(gè)阿米巴組織進(jìn)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)。

很多人會(huì)誤認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)就是一套完整的會(huì)計(jì)核算體系，只要為企業(yè)導(dǎo)入會(huì)計(jì)核算體系，阿米巴經(jīng)營(yíng)就能夠落地，能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)。而這樣的認(rèn)知?jiǎng)偤檬前⒚装徒?jīng)營(yíng)不能落地的最大因素。

近幾年來(lái)，日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式受到越來(lái)越多企業(yè)的青睞，但是很多老板分不清楚阿米巴經(jīng)營(yíng)和承包制的區(qū)別，簡(jiǎn)單地認(rèn)為阿米巴就是承包經(jīng)營(yíng)，從認(rèn)識(shí)的根源上就出現(xiàn)失誤。或者在推行的過(guò)程中，簡(jiǎn)單地用各部門獨(dú)立核算的利潤(rùn)直接考核和分成，導(dǎo)致把阿米巴經(jīng)營(yíng)演變?yōu)槌邪?jīng)營(yíng)，這兩種情形，都不可避免地導(dǎo)...

很多老板喜歡以加強(qiáng)管理為名義，肆無(wú)忌憚地實(shí)踐各種“管理方法”，從層出不窮的管理理論中尋找作為一個(gè)管理者的樂(lè)趣和快感