口 述：寧向東 清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授、《寧向東講公司治理》作者

采 訪：君莫笑

來(lái) 源：筆記俠（ID：Notesman）

1. 為什么是“共生的智慧”？

對(duì)一家公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)，無(wú)非是做好兩件事：

1）“把蛋糕（業(yè)務(wù)）做大”；

2）“把蛋糕（收益）分好”。

所以，如果一個(gè)企業(yè)的機(jī)制是“蛋糕都做不大”，還想去解決所謂的利益沖突問(wèn)題，就是在舍本逐末。

于是，機(jī)制設(shè)計(jì)的首要目的是如何“做大蛋糕”。

那么，在這個(gè)前提下，如何去思考分好蛋糕的問(wèn)題呢？

首先，商業(yè)社會(huì)的核心在于各種資源的合作與利益的共榮共生。

企業(yè)本身是一系列資源的集合：股東（合伙人）提供資本，管理者提供智力（管理能力），員工提供（智力或體力）勞動(dòng)......每個(gè)人提供了資源，自然都會(huì)有相應(yīng)的利益訴求，而治理的目標(biāo)就是要平衡好這些利益訴求。

因此，我稱(chēng)公司治理是“共生的智慧”——要做大蛋糕，同時(shí)兼顧分好蛋糕的問(wèn)題。

共生意味著，所有利益相關(guān)人能夠在動(dòng)態(tài)的商業(yè)活動(dòng)中形成平衡發(fā)展，利益契合。

通過(guò)合理的利益結(jié)構(gòu)，享受增量帶來(lái)的紅利，讓強(qiáng)者更強(qiáng)。同時(shí)，將不適合的人剝離組織，體面離場(chǎng)，讓“弱者”獲得尊嚴(yán)。

總之，好的公司治理，就是讓想干事情的人把事情干成，讓不認(rèn)同或者干不了的人，適時(shí)的、恰當(dāng)?shù)碾x開(kāi)。

2. 思考治理問(wèn)題，該從哪里下手？

首先，我們要搞清楚公司治理的基本邏輯是什么？

前面講到，企業(yè)既是一系列的資源集合，同時(shí)也是一系列利益訴求的集合。

作為人，肯定存在自利性。因此，我們對(duì)資源價(jià)值的評(píng)估肯定會(huì)存在差異。

比如，就算是身處同一個(gè)崗位，貢獻(xiàn)相同的“資源（勞動(dòng)、資本、能力）”，大家都有可能用不同的“眼光”衡量自己貢獻(xiàn)的資源的價(jià)值。

特別是越往公司高層“走”，涉及到戰(zhàn)略制定能力、組織管理能力等因素，價(jià)值會(huì)更加難以衡量。

因此，在設(shè)置公司治理機(jī)制前，要想明白基本的商業(yè)模式，從而對(duì)“資源價(jià)值”有比較清晰的認(rèn)識(shí)。

因?yàn)楦鞣N資源雖然對(duì)企業(yè)都很重要，但在不同的商業(yè)模式下，它們的重要性是不一樣的。

也就是說(shuō)，不同的商業(yè)模式會(huì)使相同的資源形成不同的利益結(jié)構(gòu)。而利益結(jié)構(gòu)決定了沖突的性質(zhì)和大小，客觀上也決定了潛在的解決辦法。

對(duì)此，我們需要利用好兩大思維：布局思維和博弈思維。

3. 布局思維

在我看來(lái)，設(shè)計(jì)出好的公司治理機(jī)制，就是布局——布一個(gè)整合企業(yè)內(nèi)各種主要資源的局，平衡各方利益訴求。

布局不是做圈套，而是一種處事的方法和能力。

這不僅包括某一個(gè)時(shí)點(diǎn)，比如說(shuō)創(chuàng)辦公司這個(gè)時(shí)點(diǎn)的商業(yè)模式，還應(yīng)該對(duì)商業(yè)模式的后續(xù)變化有個(gè)預(yù)判。

比如，亞馬遜創(chuàng)立之初，貝佐斯就確立了亞馬遜商業(yè)模式的三個(gè)基本原則：客戶至上、創(chuàng)造性員工和堅(jiān)守長(zhǎng)期主義——形成了后來(lái)的“飛輪效應(yīng)”。

貝佐斯知道，驅(qū)動(dòng)“亞馬遜飛輪”高速運(yùn)轉(zhuǎn)的最重要資源，是員工（包括第三方供應(yīng)商），而不是錢(qián)。他說(shuō)，設(shè)定高門(mén)檻，找到優(yōu)秀的人，是我們未來(lái)成功的不二法門(mén)。

所以，布局思維的本質(zhì)也可以概括為“大局觀、預(yù)見(jiàn)性”。

4. 博弈思維

除了布局思維，我們還需要一些博弈思維。

治理結(jié)構(gòu)除了需要看大局，還要懂得預(yù)設(shè)“局”中可能出現(xiàn)的各種情況，做好“見(jiàn)招拆招”的準(zhǔn)備。

不管是商業(yè)模式的設(shè)計(jì)、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、各種資源關(guān)系的建立，還是安排利益結(jié)構(gòu)或治理結(jié)構(gòu)等，都需要使用博弈思維。

我希望企業(yè)家骨子里面多一些“算計(jì)”：考慮一下不同的人的資源能力是什么樣的？ta能貢獻(xiàn)多少？ta所貢獻(xiàn)的資源到什么時(shí)候就不夠了、不行了？

那么，可能有的企業(yè)家會(huì)說(shuō)：夠不夠，我都認(rèn)了，我就是能力不足，看不清楚資源。

我覺(jué)得這是不“正確”的，作為企業(yè)家，要看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，深一點(diǎn)。

我個(gè)人的看法是，在什么場(chǎng)合、時(shí)間，話該講到什么程度，該交待什么事情，該給多大的利益，該放多大的權(quán)力，企業(yè)的主導(dǎo)者對(duì)此必須要有拿捏的能力。

有的企業(yè)家算路特別深，一開(kāi)始就可能想清楚了自己要干什么事，也大致清楚如何能過(guò)夠做成，然后需要用什么樣的人......

這個(gè)時(shí)候，他就可以通過(guò)自己的判斷力和掌控力將治理機(jī)制搭建起來(lái)，建立起以自己為主導(dǎo)者，其他人為參與者的分工結(jié)構(gòu)，就可以把企業(yè)帶得比較遠(yuǎn)、比較久。

當(dāng)然，還有一種人，對(duì)于公司未來(lái)很模糊，就是這件事可以干，然后找了一群兄弟“揭竿而起”。

這就有很大的隨意性，對(duì)于結(jié)果的把控也比較難。有博弈思維，考慮大局，就是要多問(wèn)自己幾個(gè)為什么？

比如，華為的股東分為任正非（大約1%）和華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)（99%），每年，表現(xiàn)優(yōu)異的華為員工會(huì)獲得一定的華為的股票。這就是一個(gè)非常好的制度安排。 

華為沒(méi)有上市，意味著華為的“股票收益紅利”始終是為“奮斗者”準(zhǔn)備的，同時(shí)也避免了出現(xiàn)“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”中萬(wàn)科遇到的困境。它保證了優(yōu)秀的企業(yè)主導(dǎo)者能夠?qū)ζ髽I(yè)做到“絕對(duì)的”控制，員工只是分享利潤(rùn)。

所以，我認(rèn)為博弈思維應(yīng)該是商業(yè)世界里的基本功。

最可怕是企業(yè)家根本沒(méi)有博弈思維，帶著大家蒙著頭干。這類(lèi)問(wèn)題在中、小企業(yè)身上特別突出。

對(duì)此，我給大家補(bǔ)充幾個(gè)重要的數(shù)字：

好的制度更容易讓人的能力得到最大的發(fā)揮，如哈耶克所說(shuō)：一種壞的制度會(huì)使好人做壞事，而一種好的制度會(huì)使壞人也做好事。

但是，制度之外，我更相信人。

雖然制度能夠平衡并有效地利用資源，但是，資源價(jià)值總是在因時(shí)而變，因趨而變。

所以，我們更應(yīng)該找到一種經(jīng)久不變、永遠(yuǎn)重要的資源，而這種資源，我認(rèn)為是企業(yè)家精神。

約瑟夫·熊彼特提出：一種新的發(fā)明，只有當(dāng)它被引入經(jīng)濟(jì)之中，才成為創(chuàng)新，而把新發(fā)明引入經(jīng)濟(jì)之中，不僅需要有眼光，有膽量，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，而且要有組織能力。而這樣的人才是創(chuàng)新者，才是企業(yè)家。

企業(yè)的成功，本質(zhì)上是企業(yè)家精神的成功。

具有企業(yè)精神的人，往往有以下三個(gè)特點(diǎn)：

我向大家介紹一下克里斯坦森教授（《創(chuàng)新者的窘境》作者，2020年去世）的創(chuàng)新型企業(yè)家模型，大家可以更進(jìn)一步感受真正擁有企業(yè)家精神的人，與普通管理者的區(qū)別：

1. 他們更愿意對(duì)一些如何能夠改變現(xiàn)狀的問(wèn)題提問(wèn)

典型的管理者也會(huì)不斷提問(wèn)，但他們的問(wèn)題更多的是關(guān)于在現(xiàn)狀的框架內(nèi)如何更好地達(dá)到既定目標(biāo)，怎樣使現(xiàn)有流程運(yùn)行得更有效率，而不是去改變現(xiàn)狀。

2. 在提問(wèn)之后，企業(yè)家通常會(huì)滿腦子問(wèn)題，然后帶著這些問(wèn)題廣泛地觀察

他們觀察的對(duì)象往往是那些新出現(xiàn)的現(xiàn)象和情況，他們更愿意觀察消費(fèi)者，特別是終端用戶，通過(guò)觀察深化自己對(duì)已有問(wèn)題的思考和理解，然后再逐漸納入行動(dòng)。

3. 觀察之后，是試驗(yàn)

成功的企業(yè)家非常善于在觀察之后，打破常規(guī)地進(jìn)行嘗試，然后一步一步迭代完善。

4. 企業(yè)家更愿意和不同領(lǐng)域、不同背景的人交談，以便獲取廣泛的信息

克里斯坦森等人發(fā)現(xiàn)，在以上4個(gè)企業(yè)家的行為特質(zhì)中，提問(wèn)和建構(gòu)網(wǎng)絡(luò)這兩種行為特質(zhì)，固然是引導(dǎo)企業(yè)成功的重要影響因素，但善于觀察和果斷試驗(yàn)，才是讓企業(yè)家真正獲得成功的顯著影響因素。

此外，想要將“蛋糕做大”，創(chuàng)造更多的增量，來(lái)滿足所有利益相關(guān)者，光靠精神還不夠。企業(yè)家的能力也至關(guān)重要，它們是企業(yè)家精神的外化。

我認(rèn)識(shí)一位校友，是做創(chuàng)投的，一天能見(jiàn)十幾位創(chuàng)業(yè)者，我問(wèn)他：你每天要見(jiàn)這么多創(chuàng)業(yè)者，你做決策的依據(jù)是什么？

他說(shuō)：憑感覺(jué)，看老大.....企業(yè)發(fā)展，說(shuō)到底就是拼團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)往往是圍繞一個(gè)核心人物轉(zhuǎn)的。核心人物能力突出，那么這件事情在很大概率上就能成；如果核心任務(wù)人物能力一般，或者很差，基本就完蛋了。

他的觀點(diǎn)和我的類(lèi)似，也就是說(shuō)，企業(yè)發(fā)展很大程度上依賴(lài)于主導(dǎo)者的個(gè)人能力。

不管是國(guó)內(nèi)，還是國(guó)外企業(yè)，仔細(xì)觀察的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在很大程度上就是創(chuàng)始人（主導(dǎo)者）的意志體現(xiàn)與認(rèn)知映射。

企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、執(zhí)行，最終都會(huì)映射主導(dǎo)者身上，主導(dǎo)者能力不足，往往就會(huì)將企業(yè)帶偏，最終走向滅亡。

我認(rèn)為，一個(gè)好的主導(dǎo)者，往往具有以下幾項(xiàng)能力。

1. 看方向

當(dāng)前，商業(yè)環(huán)境幾乎是瞬息萬(wàn)變的，面對(duì)變化，靠的就是企業(yè)家判斷趨勢(shì)，找對(duì)方向的能力。

作為企業(yè)家，首要責(zé)任就是保證企業(yè)發(fā)展的大方向正確。如果大方向錯(cuò)了，做得越努力，就會(huì)輸?shù)迷綉K。

諾基亞CEO曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但是不知道為什么，我們輸了。其實(shí)，還是沒(méi)有看準(zhǔn)方向。

哪怕小方向跑偏了一點(diǎn)，但大方向沒(méi)有錯(cuò)，依然可以快速糾錯(cuò)，重新回歸到正確的跑道。

任正非說(shuō)，方向要大致正確，組織要充滿活力。也是這個(gè)意思。

比如，數(shù)字化已成為趨勢(shì)，如果企業(yè)家沒(méi)有意識(shí)，很可能就會(huì)被“數(shù)字化轉(zhuǎn)型的火箭”給落下。

2. 定模式

如果說(shuō)商業(yè)模式是企業(yè)的利益分配結(jié)構(gòu)的起點(diǎn)，那么，它同時(shí)也是客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)。

做企業(yè)，生存才是第一要?jiǎng)?wù)。如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，是企業(yè)家應(yīng)當(dāng)思考的重點(diǎn)。

作為企業(yè)家，在明確方向之后（切入哪些行業(yè)或產(chǎn)業(yè)），就需要?jiǎng)?chuàng)造商業(yè)模式，使你能夠戰(zhàn)勝妄圖與你競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)市場(chǎng)的人。

這時(shí)候，戰(zhàn)略取舍能力就特別重要——選擇合適自己的客戶，對(duì)不合適的客戶說(shuō)不。

這就需要企業(yè)家能夠想清楚：你為誰(shuí)提供價(jià)值？你與客戶的關(guān)系如何？通過(guò)什么樣的渠道觸達(dá)客戶？你的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？成本結(jié)構(gòu)又如何？

錨定核心資源和客戶，進(jìn)而敲定商業(yè)模式。

3. 搭班子

組織的目的是激發(fā)群體智慧，一起完成更復(fù)雜、更艱巨的事業(yè)。

身處專(zhuān)業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)致的社會(huì)，就算領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)力超群，依然需要花時(shí)間做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

人才搭建不是找一堆牛人來(lái)，然后讓他們組個(gè)隊(duì)，一起干事情這么簡(jiǎn)單。

有位企業(yè)家在研討會(huì)上說(shuō)，搭班子不能光選順風(fēng)球高手，還要配上那些“勒緊過(guò)褲腰帶，經(jīng)歷過(guò)苦日子”的逆風(fēng)球高手。

也就是說(shuō)，企業(yè)家要對(duì)人才進(jìn)行有針對(duì)性的篩選。未來(lái)組織越來(lái)越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)智慧，所以在搭班子時(shí)，需要領(lǐng)導(dǎo)者綜合考慮各個(gè)崗位的人才素質(zhì)與崗位匹配情況。

這時(shí)候，就需要領(lǐng)導(dǎo)者有超強(qiáng)的識(shí)人用人能力，你一定要知道自己想要什么樣的人，制定標(biāo)準(zhǔn)，再拿著你的尺子去找那些人。

4. 做產(chǎn)品

最后，就是做產(chǎn)品的能力。

對(duì)于企業(yè)家，特別是中、小企業(yè)家來(lái)說(shuō)，企業(yè)創(chuàng)立初期，最大的難關(guān)，就是產(chǎn)品關(guān)。

產(chǎn)品的特點(diǎn)是什么？你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較有什么獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)？你是為客戶創(chuàng)造了價(jià)值還是方便了客戶，還是提高了效率？產(chǎn)品核心的壁壘在哪里？

這些企業(yè)家都要搞清楚。事實(shí)上，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，你自己才應(yīng)該是最大的產(chǎn)品經(jīng)理。

馬化騰、王興、張一鳴、雷軍等眾多知名企業(yè)創(chuàng)始人，都強(qiáng)調(diào)過(guò)自己作為產(chǎn)品經(jīng)理的角色。

但是，很多企業(yè)家，特別是初創(chuàng)型的企業(yè)家，不愿意到客戶那里去，因?yàn)榭蛻艨倳?huì)提問(wèn)題。于是，很多創(chuàng)始人就愿意待在實(shí)驗(yàn)室，覺(jué)得搞技術(shù)更快樂(lè)。

事實(shí)上，產(chǎn)品出來(lái)后，你就必須去客戶那里，你可以不做銷(xiāo)售，你可以有其他銷(xiāo)售員，你必須知道客戶在想什么？客戶在關(guān)心什么？

懂得做產(chǎn)品，本質(zhì)在于培養(yǎng)你的深度思考能力以及超常的同理心，這兩點(diǎn)不僅僅是為了做好產(chǎn)品，更重要的是，這些能力對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者本身的自我修煉也十分必要。

1. 不同時(shí)期，關(guān)注點(diǎn)不同

對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，治理問(wèn)題不是一個(gè)常規(guī)動(dòng)作，而是一個(gè)特殊時(shí)期的特殊安排。

創(chuàng)業(yè)型公司，企業(yè)內(nèi)部的很多關(guān)系都沒(méi)成型，主要問(wèn)題還是在出資人和創(chuàng)始人之間，因?yàn)榭赡苌婕叭谫Y。

小型公司的核心問(wèn)題，是穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)。通過(guò)一個(gè)好的主導(dǎo)者，對(duì)公司有足夠的控制權(quán)，他選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，并且能夠有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)就可能做起來(lái)。

中型公司的核心問(wèn)題，可能涉及到上市。最重要的除了管理上繼續(xù)保持穩(wěn)定發(fā)展外，可能要解決的是重要股東之間的沖突，能否激勵(lì)所有員工，不管是中高層，還是基層。

大型公司核心的問(wèn)題在于，公司是不是能夠建立一個(gè)有效的主導(dǎo)者激勵(lì)機(jī)制，讓這家公司的主導(dǎo)者的企業(yè)家精神能夠有效的產(chǎn)生并且得到維護(hù)，或是具備企業(yè)家精神和相應(yīng)能力的人能夠涌現(xiàn)，甚至順利上位。

這些，都要根據(jù)企業(yè)所處的階段，所面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境，商業(yè)模式發(fā)展情況等相應(yīng)調(diào)整治理制度。

2. 公司治理，并非萬(wàn)能

但是，好的公司治理就意味著企業(yè)不會(huì)出現(xiàn)任何問(wèn)題、長(zhǎng)盛不衰嗎？

指望一個(gè)有效的治理結(jié)構(gòu)，去保證公司不死，我個(gè)人覺(jué)得這是不現(xiàn)實(shí)的，盡管這是所有相關(guān)利益者的愿望，但現(xiàn)實(shí)世界并非如此。

打個(gè)比方，公司就像人，公司治理就像醫(yī)生。

身體素質(zhì)不同的人，比如，一個(gè)先天有缺陷的人出生了。他的預(yù)期壽命可能只有20年，醫(yī)生能夠讓他多活5年，這就是勝利。

但你指望一個(gè)只能活20歲的人，活到100歲，一般情況下，這是不現(xiàn)實(shí)的。

公司治理是為了能夠讓公司在商業(yè)世界“活得相對(duì)更久、更健康”，但公司是不可能不死的，公司走向瓦解，如同人走向死亡一樣，是商業(yè)的自然規(guī)律。

公司治理并不能保證企業(yè)“長(zhǎng)生不死”，只能“延緩衰老”。更何況，不少企業(yè)是企業(yè)家“作”死的，企業(yè)家個(gè)人意志強(qiáng)于制度，甚至頻繁破壞制度。

3. 要悟道，別光顧著術(shù)

最后，我還是想講一些“無(wú)用之用”的東西。

當(dāng)下，對(duì)于中國(guó)的中、小企業(yè)家來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得最關(guān)鍵的一點(diǎn)，還是要增加智慧。

中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的“術(shù)”的層面上是做得很優(yōu)秀的，相反，企業(yè)家在“道”的層面上悟得太少。

當(dāng)然，這可能和我們的民族性有關(guān)聯(lián)——不善于獨(dú)立思考，導(dǎo)致大部分企業(yè)家的思考水平是比較淺的。

因此，他們是十分“樂(lè)意”去學(xué)大的公司、成功的公司的經(jīng)營(yíng)管理模式。比如，今天學(xué)華為，明天學(xué)谷歌。

但是，不管學(xué)的是誰(shuí)，在我看來(lái)，都是白費(fèi)功夫，竹籃打水罷了。

本質(zhì)上是由于基因存在缺陷，只靠模仿，無(wú)異于“東施效顰”。公司的成長(zhǎng)，和人的成長(zhǎng)是一樣的，一定要自己去經(jīng)歷。

所有的路，都是自己蹚出來(lái)，走出來(lái)的。

你可以模仿另一個(gè)人，可以吸取他的教訓(xùn)，然后避過(guò)一些坑，但你沒(méi)有辦法成為那個(gè)人。

我之所以強(qiáng)調(diào)“悟道”，就在于“悟”的目標(biāo)不在于結(jié)果，而在于“個(gè)人”用“心”在悟的過(guò)程中，獲得一些體會(huì)、一些“道”。

而這些“道”能夠讓你在今后面對(duì)相似的問(wèn)題時(shí)，就會(huì)了然于胸，能無(wú)招勝有招。

比如，華為在2007-2008年學(xué)習(xí)IBM的流程再造，后來(lái)又花了很多時(shí)間去強(qiáng)化財(cái)務(wù)系統(tǒng)等等。當(dāng)時(shí)，真的是亦步亦趨，認(rèn)認(rèn)真真。

難點(diǎn)在哪？

難在如何認(rèn)真靜心去學(xué)，難在堅(jiān)定信念去執(zhí)行、優(yōu)化。喊個(gè)口號(hào)很容易，做動(dòng)作也很容易，但是把它堅(jiān)持下來(lái)，很難，因?yàn)榉慈诵裕枰獰o(wú)比堅(jiān)定的信念。

你能夠認(rèn)準(zhǔn)一件事情，你信它是對(duì)的，是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面，從上至下想清楚的，然后自始至終不斷地執(zhí)行、反思、修正。

這就是一種智慧，和你拍個(gè)腦袋，跟風(fēng)去學(xué)，完全是兩碼事。

古語(yǔ)道，君子不立于危墻之下。

希望我所說(shuō)的，可以對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，中、小型企業(yè)的股東和管理者，以及大型企業(yè)和上市公司從事公司治理相關(guān)工作的人士，甚至是對(duì)公司治理有興趣的朋友，有所啟發(fā)。