大部分領(lǐng)導(dǎo)者都發(fā)現(xiàn)他們用大量的精力去參加一些沒有意義的會(huì)議，或者談?wù)撘恍I(yè)績不佳的員工，以至于嚴(yán)重影響了自己的工作效率。
本文摘自《商業(yè)的本質(zhì)》“團(tuán)隊(duì)篇” 第十章“天才、流浪漢與小偷”——題目所指的是企業(yè)中的三類特立獨(dú)行的員工：③“偷”走管理者的時(shí)間和精力的人或因素。在這章中，杰克·韋爾奇提供了一個(gè)管理這三類員工的思維框架。我們摘選了其中兩部分：
- 如何應(yīng)對(duì)第三類員工——充滿負(fù)能量的員工；
- 如何克服管理者（所有職場人士都會(huì)面臨的）內(nèi)心的障礙——恐懼。
摘自 | 《商業(yè)的本質(zhì)》（中信出版社，2016年4月版）第十章 天才、流浪漢與小偷如何應(yīng)對(duì)充滿負(fù)能量的員工有些員工的確會(huì)從你的公司里“偷”東西，但正如我們之前所說的那樣，這類員工是少之又少，而且我們也指出過，管理這類員工的方法是直截了當(dāng)?shù)模捍舐暤?、?yán)厲地、公開地斥責(zé)他們，然后將其掃地出門。相比之下，有些員工可能會(huì)“偷”你的時(shí)間和精力。這類充滿負(fù)能量的員工具有典型性，且應(yīng)對(duì)起來是最難的。這些團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績表現(xiàn)長期處于公司最底端的10%。顧名思義，差異化考核要求領(lǐng)導(dǎo)者不必在這類員工身上花費(fèi)太多精力，只需要幫助他們緩解向另一份工作過渡的壓力就足夠了。畢竟，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該用其大部分精力去擁抱和支持前20%的明星員工，為他們加油喝彩，或者為中間70%的員工提供建議和培訓(xùn)。大部分領(lǐng)導(dǎo)者都發(fā)現(xiàn)他們用大量的精力去參加一些沒有意義的會(huì)議，或者談?wù)撘恍I(yè)績不佳的員工，以至于嚴(yán)重影響了自己的工作效率。
比如，“里克又沒有制作好表格，害得薩莉必須熬一整夜，才能為客戶制作出來。我們該怎么辦呢？”
比如，“克萊爾又錯(cuò)過了一個(gè)最后期限，但我不想逼她，因?yàn)樗f她患上了偏頭痛?！?/span>
再比如，“拉爾夫不斷開一些跟破產(chǎn)有關(guān)的笑話，降低了每個(gè)人的士氣。誰能讓他閉嘴呢？”
影響工作效率的不僅僅是這些無謂的對(duì)話。最浪費(fèi)精力的事情就是打消一些員工的疑慮和借口，讓他們鼓起工作的勇氣。如果從外人的角度來看，應(yīng)對(duì)業(yè)績不佳的員工的方案是很簡單的，即他們需要挪位讓賢。然而，稍微認(rèn)真思考一下就不難發(fā)現(xiàn)，很多公司不會(huì)解聘業(yè)績不佳的員工，因?yàn)樗鼈儞?dān)心員工對(duì)被解聘一事做出過激的反應(yīng)。通常，解聘一個(gè)非常熟悉的員工也會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者們感到內(nèi)疚，或者后悔之前沒有及時(shí)給出坦率的反饋，以至于耽誤了這名員工改善自我的機(jī)會(huì)。因此，他們磨磨蹭蹭，猶豫不決。他們與人力資源來回商量，晚上輾轉(zhuǎn)反側(cè)。我們有一個(gè)朋友在一個(gè)家族房地產(chǎn)開發(fā)公司任首席執(zhí)行官，該公司大概擁有300名員工。他告訴我們說他用了整個(gè)夏天，絞盡腦汁去解雇一個(gè)名叫哈利的人。哈利為該公司效力了40年，并被任命為多個(gè)特殊項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。許多人認(rèn)為他是公司的“靈魂”，但他只是在公司工作過很長一段時(shí)間而已。他喜歡與他的同事分享公司在早期發(fā)展階段英勇的創(chuàng)業(yè)故事，當(dāng)時(shí)只有哈利自己和現(xiàn)任首席執(zhí)行官（即我們那位朋友）的父親一起在地下室工作。但我們這位首席執(zhí)行官朋友及其團(tuán)隊(duì)都知道這個(gè)人在長達(dá)10年的時(shí)間里都沒有出色地完成過他的工作。這位朋友對(duì)我們說：“為了討論哈利的事情，我們董事會(huì)不知道開了多少次會(huì)議，我根本說不清。我們擔(dān)心一旦將這個(gè)消息告訴他，他會(huì)做出過激反應(yīng)，也擔(dān)心公司其他人會(huì)做出負(fù)面反應(yīng)。我們討論了一遍又一遍，任何人都無法面對(duì)我們必須要做的事情。這事讓我們陷入了癱瘓狀態(tài)?！?/span>最后，經(jīng)過一個(gè)下午的拖延之后，這位首席執(zhí)行官執(zhí)行官把哈利叫到辦公室，要求他在圣誕節(jié)前退休，說會(huì)為他舉行一個(gè)盛大的送別宴會(huì)并贈(zèng)予一筆慷慨的退休金，還承諾公司的大門永遠(yuǎn)向他敞開。令這位首席執(zhí)行官無比驚喜的是，哈利本人并不感到驚訝，反而很感激公司為他安排了這次優(yōu)雅的退出。更令他驚訝的是公司其他人的反應(yīng)絕不亞于歡樂的慶祝。是的，人們喜歡哈利。他們欣賞他對(duì)公司的貢獻(xiàn)，但每個(gè)人心里都有數(shù)——哈利早就應(yīng)該離開了。這位朋友告訴我們說：“我無法相信哈利的情況讓我這么心煩意亂，讓我承受了巨大的壓力。他走了以后，好像我有大量的空閑時(shí)間去關(guān)注公司業(yè)務(wù)了，我真的希望5年前就把這事做了?！?/span>你可能覺得這個(gè)故事有點(diǎn)熟悉，這也是我們給你的建議。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你最寶貴的資源就是你的精力，所以，把你的精力放在關(guān)心那些頂尖的人才，關(guān)心那些有潛力加入你團(tuán)隊(duì)的人身上吧。對(duì)于那些總是制造矛盾的人，我們也建議你這么做。你知道我們說的是哪一類人。
幾乎每一個(gè)人說的每一件事情，他們都會(huì)提出反對(duì)意見，似乎他們的工作就是提反對(duì)意見，似乎這就是他們性格的一部分。
有時(shí)候，這些人是非常有用的，因?yàn)樗麄兏矣谔魬?zhàn)現(xiàn)狀，挑戰(zhàn)群體思維，而且很多時(shí)候他們表現(xiàn)得很好。事實(shí)上，他們認(rèn)為自己的表現(xiàn)非常優(yōu)異，認(rèn)為自己太有價(jià)值了，公司不能解聘他們。然而，這樣的員工往往容易“偷走”他人大量的時(shí)間和精力，不僅領(lǐng)導(dǎo)者深受其害，其他每一位員工也會(huì)深受其害，因?yàn)榇蠹視?huì)花費(fèi)大量的時(shí)間去討論這類人提出的反對(duì)意見或者評(píng)論。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，你一定不能讓這種情況發(fā)生。有些質(zhì)疑是好的，但一旦推遲會(huì)議進(jìn)程，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)受到影響。如果總是某一個(gè)人提出反對(duì)意見，那么你就該和這個(gè)人說“再見”了。如果團(tuán)隊(duì)里有這么一個(gè)總是制造矛盾的成員，那么你很難做好平衡工作，很難成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你會(huì)深受其害。最后，我們來探討一下職場人士不愿承認(rèn)的問題——“恐懼”。
人們曾經(jīng)認(rèn)為一份工作就是可以依賴終生的鐵飯碗，公司和行業(yè)也會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)優(yōu)勢確保自己的未來無憂無慮，但現(xiàn)在這種日子早就一去不復(fù)返了。我們看到很多人，甚至一些才華橫溢的人，都失業(yè)了。我們見證了某些公司在短短幾個(gè)月的時(shí)間里走向破產(chǎn)，甚至整個(gè)行業(yè)都走向了崩潰。在全球競爭日趨加劇和經(jīng)濟(jì)長期停滯的新環(huán)境下，所有人都會(huì)存在這樣或那樣的擔(dān)心。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，好好應(yīng)對(duì)這一現(xiàn)狀是你的分內(nèi)之事。你要和員工探討一下他們在擔(dān)心什么，告訴他們真正需要擔(dān)心什么以及哪些擔(dān)心只是受謠言或猜測的誤導(dǎo)，因?yàn)槿绻悴贿@樣做，我們可以向你保證，他們的想象力將導(dǎo)致他們浪費(fèi)大量的精力，最后卻幾乎看不到什么工作效果。我們認(rèn)識(shí)一個(gè)區(qū)域零售經(jīng)理，姑且將他稱之為詹姆斯。6年來，詹姆斯每年都能帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)推動(dòng)零售額實(shí)現(xiàn)近10%的增長，他的職業(yè)生涯也一帆風(fēng)順。但后來，詹姆斯的上司，即一位女總經(jīng)理，被一家競爭對(duì)手挖走了。這個(gè)競爭對(duì)手是一家快速增長的在線零售商。這位總經(jīng)理跳槽之后的第一個(gè)舉動(dòng)是什么呢？就是給詹姆斯打電話，讓他加入她的團(tuán)隊(duì)。詹姆斯回憶說：“她說的話一針見血，她告訴我說我們公司再過幾個(gè)月就會(huì)支撐不下去了，因?yàn)樗谔壑奥牭剿纳纤緜冞@么說。她說正是由于這個(gè)原因，她才跳槽的。她懷疑我們整個(gè)行業(yè)都遇到了麻煩，因?yàn)槲覀冎饕鰧?shí)體店，而我們的客戶越來越多地轉(zhuǎn)向在線購物，不過我們當(dāng)時(shí)正在努力進(jìn)軍那個(gè)領(lǐng)域?！?/span>連續(xù)好幾天，詹姆斯都無法靜下心去工作，他不停地想：公司真的接近崩潰了嗎？如果是這樣，為什么首席執(zhí)行官?zèng)]有談?wù)撨^？他知道這個(gè)行業(yè)發(fā)展緩慢，甚至陷入了長期停滯，但他的所見所聞使他相信這個(gè)行業(yè)終將反彈。詹姆斯開始與他的同事們講起他的擔(dān)憂。這是自然的反應(yīng)，但這種擔(dān)心就像瘟疫一樣蔓延開了。很快，每當(dāng)幾個(gè)員工在一起聊天，這個(gè)話題總會(huì)被提起。公司遇到了麻煩？快要裁員了嗎？詹姆斯的擔(dān)心是由一個(gè)別有用心的人造成的，這個(gè)人就是他的老上司，這位老上司的目的是挖走詹姆斯。事實(shí)上，新聞報(bào)道、分析師、競爭對(duì)手等因素都會(huì)造成這種擔(dān)心，不過這并不要緊，管理者需要采取的應(yīng)對(duì)舉措是相同的。此時(shí)此刻，領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出絕對(duì)的坦誠：- 坦誠地評(píng)價(jià)每個(gè)人的業(yè)績和職業(yè)軌道- 坦誠地分析公司的財(cái)務(wù)狀況和發(fā)展前景- 坦誠地告訴大家你對(duì)行業(yè)未來的最樂觀的看法事實(shí)上，即便員工不知道這些信息，也未必會(huì)集中精力地工作。在工作問題上，無知未必是福。如果員工對(duì)一切問題都無知，就會(huì)陷入長期的恐懼，不利于提高工作效率。“我們唯一應(yīng)該恐懼的就是恐懼本身?！?/strong>（The only thing we have to fear is fear itself —nameless, unreasoning, unjustified terror, which paralyzes needed efforts to convert retreat intoadvance.——1933年3月4日富蘭克林·羅斯福就任美國總統(tǒng)之時(shí)的就職演說）這句話是很正確的。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作職責(zé)就是消滅恐懼，無論經(jīng)營環(huán)境好壞，都要不斷地探求真實(shí)的情況。我們探討的這類員工是令你浪費(fèi)時(shí)間和精力的人或因素，有些是顯而易見的（比如業(yè)績不佳者），有些則不那么明顯（比如總是制造矛盾的人和員工對(duì)于不確定性因素的擔(dān)心）。你可以選擇一系列策略和技巧加以應(yīng)對(duì)。對(duì)于浪費(fèi)時(shí)間和精力的員工，則要用坦誠和勇氣堅(jiān)決回?fù)簟?/span>這些做法有助于推動(dòng)你探求公司的真實(shí)情況，建立與員工之間的信任，這是顯而易見的。要不斷地探求真實(shí)，不懈地建立互信。最終，無論你管理的是什么類型的人，都無關(guān)緊要，不是嗎？無論是天才式員工還是普通員工，無論是在家工作還是坐辦公室，無論是散布恐懼者還是緩解恐懼者，都需要一個(gè)知道如何提高凝聚力、打造卓越團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。
注：結(jié)尾部分文字有少量刪減，完整內(nèi)容請(qǐng)閱讀原書，版權(quán)歸屬中信出版社。
