員工是否敬業(yè)，與經(jīng)理人對(duì)管理的認(rèn)知水平有很大關(guān)系。有句話說(shuō)的很好，「沒(méi)有不好的士兵，只有不好的將軍」。在組織管理中也是同一個(gè)道理：沒(méi)有不好的員工，只有不合格的管理者。
員工是否敬業(yè)，與經(jīng)理人對(duì)管理的認(rèn)知水平有很大關(guān)系。有句話說(shuō)的很好，「沒(méi)有不好的士兵，只有不好的將軍」。在組織管理中也是同一個(gè)道理：沒(méi)有不好的員工，只有不合格的管理者。
作者丨陳春花
來(lái)源丨春暖花開(kāi)（ID:chunnuanhuakai）
根據(jù)全球知名的民意測(cè)驗(yàn)和商業(yè)調(diào)查公司蓋洛普最近的一份《全球職場(chǎng)環(huán)境調(diào)查報(bào)告》顯示：一半的美國(guó)職場(chǎng)人士曾為了離開(kāi)上司而離職。在歐洲、亞洲、中東和非洲職場(chǎng)人士中，這一比例與美國(guó)的情況相近，甚至更高。這份調(diào)查與蓋洛普此前的調(diào)查均顯示，員工敬業(yè)度（即員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿和努力程度）與他和上司的關(guān)系存在明顯相關(guān)性。在認(rèn)為自己敬業(yè)的員工中，77% 使用積極的語(yǔ)言描述與上司的關(guān)系（如「領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注我的優(yōu)勢(shì)」），而「不敬業(yè)」和「主動(dòng)回避工作」的員工中，這一比例分別僅為 23% 和 4%。這種情況讓人憂慮，因?yàn)檠芯匡@示，敬業(yè)員工是企業(yè)成功的關(guān)鍵推動(dòng)力，而根據(jù)蓋洛普的報(bào)告，全球僅有 13% 的員工算得上敬業(yè)。但今天我想和大家分享的是：員工是否敬業(yè)，與經(jīng)理人對(duì)管理的認(rèn)知水平有很大關(guān)系。峨山禪師是白隱禪師晚年的高足，年老的時(shí)候，有一次在庭院里整理自己的被單，信徒看到后覺(jué)得很奇怪。信徒問(wèn)：「您有那么多的弟子，這些雜事為什么要您親自整理呢？」峨山禪師非常不滿意，反問(wèn)道：「你以為處理雜事就不是修行嗎？那佛陀為弟子穿針，煎藥又算什么呢？」同樣，在職場(chǎng)，員工是否處于激活狀態(tài)，是否敬業(yè)，與經(jīng)理人的認(rèn)知和身體力行有很大的關(guān)系。一般人對(duì)于修行的最大誤解就是把修行與做事分開(kāi)來(lái)看，這是概念的誤區(qū)。其實(shí)，無(wú)論是修行，還是其他事情，如果不能用在實(shí)踐中，就不是最好的，管理也是如此，管理就是把理論變?yōu)槌ＷR(shí)的過(guò)程。平時(shí)我們學(xué)的都是知識(shí)，沒(méi)有把它們變成常識(shí)，可是只有真正成為常識(shí)的東西才可以去操作。在中國(guó)，很多經(jīng)理人不明白管理的真正意義，其實(shí)管理就是做決策。管理所做的決策，就是讓下屬明白什么是重要的，要讓他們知道去做什么。中國(guó)的很多領(lǐng)導(dǎo)者在夸下屬的時(shí)候很喜歡用「悟性高」、「會(huì)揣摩」、「能領(lǐng)會(huì)」這三個(gè)詞，我很反對(duì)這三個(gè)詞。這三個(gè)詞之所以會(huì)出現(xiàn)都是因?yàn)榻?jīng)理人指令不清，無(wú)論領(lǐng)會(huì)、悟性還是揣摩都會(huì)和你的指令有一定距離，這就是我們?cè)诠芾砩戏傅囊粋€(gè)很大的錯(cuò)誤。很多人在管理的時(shí)候都力圖證明作對(duì)而不是力圖解決問(wèn)題。當(dāng)問(wèn)題來(lái)臨的時(shí)候會(huì)馬上去分析誰(shuí)造成的，責(zé)任歸誰(shuí)，原因是什么，但是這些對(duì)解決問(wèn)題沒(méi)有任何意義。這個(gè)時(shí)候真正要做的應(yīng)該是召集所有人一起解決它，這才是管理，而不是糾結(jié)這件事由誰(shuí)負(fù)責(zé)。因?yàn)槭虑橐呀?jīng)發(fā)生，此時(shí)對(duì)錯(cuò)已沒(méi)有任何意義，只有解決了問(wèn)題才有意義，否則管理一定毫無(wú)效率。管理雖無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，卻有好壞之別，有水平高低。管理水平的高與低、好與壞取決于個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)能不能夠完全融合。水平高的管理就可以讓所有個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致，沒(méi)有沖突。而水平低的管理就是個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)沖突。管理最大的挑戰(zhàn)也就此，能不能讓所有人的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致，這就是水平高低好壞的分水嶺。在大部分效率低下，內(nèi)部無(wú)法協(xié)同的組織中，基本上都是由于對(duì)管理常識(shí)的誤解，很多時(shí)候并不是員工的素質(zhì)不行，也不是企業(yè)文化不夠好。當(dāng)遇到管理不暢，員工能力弱的情況，首先需要檢討的是經(jīng)理人自身，管理的認(rèn)知和行為是否正確，只要經(jīng)理人具備正確的認(rèn)知和行為，所有人的績(jī)效就一定會(huì)展示出來(lái)。有句話說(shuō)的很好，「沒(méi)有不好的士兵，只有不好的將軍」。在組織管理中這個(gè)理論模型也告訴我們同一個(gè)道理，沒(méi)有不好的員工，只有不好的經(jīng)理人。因?yàn)槿绻?jīng)理人能夠運(yùn)用不同的管理風(fēng)格，無(wú)論何種成熟度的員工，一樣可以獲得有效的結(jié)果。經(jīng)理人行為的選擇主要考慮下屬的特征和工作環(huán)境，主要作用就是為下屬提供支持和幫助，清除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的各種障礙。所以經(jīng)理人的具體任務(wù)就是識(shí)別每一位下屬的個(gè)人目標(biāo)，知道他們的需求和愿望，也要了解他們的能力，同時(shí)需要知道他們所承擔(dān)的工作任務(wù)的特征，建立薪酬體系，使個(gè)人目標(biāo)和組織績(jī)效掛鉤，以獲得滿意的績(jī)效水平。 對(duì)于有能力的員工，經(jīng)理人也需要很好的了解他們的需求特征，選擇合適的途徑和工具，讓有能力的員工發(fā)揮更大的績(jī)效。對(duì)于有能力的員工需要經(jīng)理人尊重并授權(quán)。尊重，這個(gè)非常重要，幾乎所有有能力的員工都需要更加明確的尊重，更加需要傾聽(tīng)他們的建議并獲得運(yùn)用；另一方面就是要給他們相應(yīng)的授權(quán)，因?yàn)橛心芰Φ膯T工常常用能夠得到權(quán)力的大小來(lái)判斷自己的價(jià)值，所以他們對(duì)于權(quán)力會(huì)看的更重一些。如果可以給出這兩方面的努力，這些有能力的員工就會(huì)創(chuàng)造出更大的績(jī)效，同時(shí)他們也能夠獲得很高的滿足感。 讓管理產(chǎn)生績(jī)效，最終體現(xiàn)在下屬的成長(zhǎng)中，相對(duì)于管理中的所有資源來(lái)說(shuō)，人是最重要的管理資源，對(duì)人的激勵(lì)也是最重要的。對(duì)于這個(gè)方面的認(rèn)識(shí)，經(jīng)理人都不會(huì)缺少，而缺少的是對(duì)于下屬成長(zhǎng)的安排和支持。下屬的績(jī)效是由經(jīng)理人決定的，也是經(jīng)理人設(shè)計(jì)的，只要經(jīng)理人了解到下屬的長(zhǎng)處，并能夠按照其長(zhǎng)處設(shè)計(jì)下屬的工作和職能，績(jī)效會(huì)自然得到提高。我們經(jīng)常把創(chuàng)始人和經(jīng)理人混淆，經(jīng)理人要承擔(dān)的東西比創(chuàng)始人還要多一點(diǎn)，對(duì)于創(chuàng)始人和經(jīng)理人之間認(rèn)知的模糊，有兩點(diǎn)我要特別提醒創(chuàng)始人。第一點(diǎn)，我發(fā)現(xiàn)其實(shí)做經(jīng)理人你也可以把它做得很簡(jiǎn)單，也可以做得很復(fù)雜。所謂可以做得很簡(jiǎn)單，就是你做出績(jī)效就可以，只要你把績(jī)效做出來(lái)，其實(shí)你就是一個(gè)很好的經(jīng)理人。但是你也可以做得很復(fù)雜，所謂很復(fù)雜，就是我們可以做出很持久的績(jī)效出來(lái)。做出績(jī)效和做出持久績(jī)效，確實(shí)要求是不太一樣的。所以我今天講的這個(gè)部分，我先稍微說(shuō)明一下，我是從持久績(jī)效來(lái)講，但是你別拿這個(gè)來(lái)要求你所有的經(jīng)理人。我為什么要特別聲明這一點(diǎn)？只要你的經(jīng)理人做出績(jī)效來(lái)，就一定要記住必須肯定和接受，這就夠了。因?yàn)槲覀兗热皇怯幸粋€(gè)創(chuàng)始人的身份，我們就希望它是一個(gè)持久的績(jī)效，所以我現(xiàn)在談的是這個(gè)部分。換個(gè)角度說(shuō)，持久績(jī)效和績(jī)效有可能不是由一組人做出來(lái)的，可能我們就是好多組人能把他做出來(lái)，但是好多組人把他做出來(lái)的時(shí)候，我們是要明白你作為經(jīng)理人你必須修煉和訓(xùn)練的東西到底是什么，這是第一個(gè)概念，叫績(jī)效與持久績(jī)效。第二個(gè)，我們?cè)谥v創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)始人這兩個(gè)角色的時(shí)候，同時(shí)你也是經(jīng)理人。只有當(dāng)你到企業(yè)家那個(gè)身份的時(shí)候，你才跟經(jīng)理人這個(gè)角色剝離開(kāi)，我們才會(huì)動(dòng)用兩組人的角色來(lái)完成一個(gè)績(jī)效，在創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)始人這個(gè)角色下，你自己也是經(jīng)理人。這也是為什么今天我要很復(fù)雜地來(lái)講經(jīng)理人。我就會(huì)把經(jīng)理人這個(gè)修煉單獨(dú)拿出來(lái)。一個(gè)是我認(rèn)為在創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)始人兩個(gè)角色下，你本人就是經(jīng)理人。所以，我們?cè)?jīng)在討論王石是創(chuàng)業(yè)者還是經(jīng)理人的時(shí)候，爭(zhēng)議一直都很大。其實(shí)你不需要爭(zhēng)議，因?yàn)樗恢卑炎约憾ㄎ怀蔀橐粋€(gè)經(jīng)理人，但他同時(shí)是一個(gè)創(chuàng)始人。所以當(dāng)他以創(chuàng)始人身份的時(shí)候，他就會(huì)面對(duì)這個(gè)資本進(jìn)入，如果他很清楚他又是經(jīng)理人的時(shí)候，其實(shí)資本進(jìn)入的時(shí)候他不會(huì)那么糾結(jié)。為什么我要特別強(qiáng)調(diào)你一個(gè)人的這兩個(gè)角色？是因?yàn)樵谶@個(gè)階段你非常辛苦，因?yàn)槲覄偛耪f(shuō)的，生成整個(gè)企業(yè)的全過(guò)程的這個(gè)部分，那五個(gè)要素你得承擔(dān)。然后你同時(shí)又當(dāng)了一個(gè)經(jīng)理人，所以這七個(gè)修煉恐怕也得有。真正最后變成企業(yè)家，也不是那么容易的事情，你得把這幾個(gè)階段都過(guò)完。
